境外工程承包项目案例解析及失败原因分析
项目失败通常由多种原因造成，在本文中我们深入分析这些不同的原因。然而，这些原因中的一个共性是这一过程中某个阶段或其他阶段的人为因素。由于竞争性招标，全球建筑业利润（通常在2-3%之间）微薄。这不会给管理不善留下任何改正的余地，但可观的利润并非是项目失败的主要原因。因此，我们的关注点在于找出为什么一些项目非常成功，而另一些项目为什么会出现灾难性的项目超支和资金损失。该损失可能大大超过了原合同价格。
（作者：睿达博创国际管理咨询（北京）有限公司；转载请说明出处）
建筑项目导致的风险与飞机失事有着非常相似之处，因为99%的原因是人为过错所引起。当我们谈论“项目失败”时，首先需要澄清其含义。“失败”可能对不同的人有不同的内涵，这取决于他们的观点。它可能与项目中任何一方的目标没有实现有关。这可能包括：成本、时间、客户期望、股东或董事会期望、安全目标、功能或符合目的性、公众的期望和看法等。项目失败通常由多种原因造成，在本文中我们深入分析这些不同的原因。然而，这些原因中的一个共性是这一过程中某个阶段或其他阶段的人为因素。由于竞争性招标，全球建筑业利润（通常在2-3%之间）微薄。这不会给管理不善留下任何改正的余地，但可观的利润并非是项目失败的主要原因。因此，我们的关注点在于找出为什么一些项目非常成功，而另一些项目为什么会出现灾难性的项目超支和资金损失。该损失可能大大超过了原合同价格。
一、世界各国大型建设项目案例分析
首先，通过几个真实案例回顾并简要分析与下列陷入严重麻烦的国际项目相关的关键问题。这些问题表明了重大项目实施过程中可能出现的共性问题。所有这些项目都是政府项目，它们都规模巨大，需要严格的事后审查。这些项目涉及的关键问题对于不同规模的项目来说都是一样的，每个国家都有许多规模较小的项目遇到同样的问题。
1、柏林勃兰登堡新机场
该项目是一个在规划和执行方面都出现典型问题的案例。业内专业人士无法理解，为何当局未能解决已发现的问题，并加快完工进程。经过近15年的规划，该项目于2006年开工。该机场原计划于2011年10月启用，但遭遇了一系列延误和成本超支。这源于建设规划、执行、管理和腐败等方面的问题。
2、波士顿隧道项目
该项目的执行非常不顺利，最终导致120亿美元的成本增加和9年的项目延期。该项目计划始于1982年，1991至2006年间施工。项目于2007年12月31日结束，波士顿隧道项目是美国最昂贵的高速公路项目，一直受到成本超支、延误、泄漏、设计缺陷、执行不力、使用不合格材料的指控、刑事案件和人员死亡的困扰。据估算，包括利息在内，该项目最终将耗资220亿美元，而且要到2038年才能还清。
3、布里斯班机场快线
这是PPP高速公路项目中最糟糕的例子之一，该高速公路基于极其乐观的交通预测而计划不周。到2013年初进入破产管理时，每天使用该收费公路的车辆不到5万辆。 2013年2月20日，澳大利亚股东协会（ASA）将布里斯班的机场快线项目描述为近年来“最大的建筑项目灾难”。昆士兰州收费公路运营商BrisConnections在运营7个月后被破产管理，债务总额超过30亿澳元（31亿美元）。在此之前，交通流量还不到预期的一半。
4、苏格兰议会大厦
从一开始，该项目及其施工就一直备受争议。选址、建筑师、设计和施工公司的选择都受到了各方的批评。2003年，一项重大公众调查成立，调查该建筑的处理情况。调查于2004年9月结束，并对从成本增加到实施主要设计变更的方式的整个项目的管理作出了批评。
5、斯图加特21项目
截至2018年初，预计的完工日期和最终成本都是未知数，项目历程让人对其整体管理能力没有信心。随后围绕一系列广泛的问题展开了激烈的辩论，包括相关成本和收益、地质和环境问题以及履约问题。2010年10月1日，发生了最大的抗议活动，估计有10万人参加了反对该项目的游行。
二、海外工程承包项目失败原因
在海外工程项目实践中，问题的根源实际上都是某个干系人在项目管理方面的失败。风险管理机制应能够预测并提供早期预警，或在项目从规划到施工的过程中发现问题，并将其纠正或减轻到可接受的程度。对政府项目最常见的批评声音是，政府当局长期以来习惯于低估项目的总成本和进度，每个项目约为20-30%。该低估必然是缺乏经验或不胜任的表现。也就是说，如果政府当局知道“真正的”最终成本，那么项目便不会启动。政府项目中过于乐观的偏激想法并不少见，它通过低估项目进度和成本以及高估项目收益而产生不切实际的幻想与期望。因此，当政府考虑实施创新项目或风险较高的项目时，应确保其投资决策基于现实的估算和假设，并尽可能确定潜在风险，制定适当的成本应急和缓解计划。
虽然人们很容易批评政府项目由于规划和执行不到位而浪费纳税人的钱，但不应忘记，有许多重大项目完全在承包商的控制范围内，在公司层面实施了所有制衡后，通过总价中标，但这些项目仍然遭受巨大损失。有太多的例子印证了这一点。下面列出了项目失败的常见原因的清单。其中最关键的原因大多发生在项目构思、概念、可行性、规划批准、招标、设计、成本规划、施工、调试和直到运营阶段。
1、匆忙上马项目
在项目规划不合理的情况下仓促启动项目，从一开始规划和组织就不充分，而且过于匆忙。例如过早招标或签订合同，这意味着预算、融资、设计、施工和运营要求可能没有正确定义。该方法缺乏结构化的管理平台和有效的控制措施。不可避免的结果将是成本增加、承包商的高额索赔和施工延误。
2、扩初设计与成本计划
未能将扩初设计与成本计划“紧密结合”，可能会导致总承包项目中代价高昂的错误。这适用于总承包项目招标期间的方案设计，也适用于合同签订后的详细设计。
总承包项目扩初设计和成本规划必须紧密并行，这样可以立刻对不同的设计方案进行定价，并为价值工程提供充足的机会，所有这些都是在目标总投标价格的前提下进行的。对于大型项目和时间紧张的投标方案，如果设计团队工作远远领先于成本规划进度，这便会出现一个真正的陷阱，因为如果发现总投标价格过高，并且截标日期马上临近，那么设计团队就没有时间考虑其他选择和补救情况。因此，这就是投标计划管理变得如此重要的原因。
3、分包合同
在投标前或合同签订前，承包商未签订约定价格的分包合同是一种赌博行为。承包商只有在大多数供应商和分包商根据设计和规范做出定价承诺，并确信他们对那些未锁定的供应商的成本估算是保守的，并将涵盖这种情况时，才能最大限度地降低成本风险。
4、投标前或签约前对重点风险领域调查不足
雇主在签订合同前没有对潜在的风险领域进行充分的调查或在预算中留出足够的余地，或者因为他们没有在合同中包括相关条款来转移潜在的风险。没有系统流程的承包商可能会在匆忙提交标书时导致漏项，而某些项可能成本高昂，包括最终不利于他们的合同文件中的差异。
（1）消防法规和合规
（2）健康、安全和环境规定
（3）调试、竣工和QA验收所涉及的时间和成本
5、限定性条件
标书中有关合同文件（包括图纸和规范）涉及关键风险领域的书面限定性条件不足。竞标往往是一个充满压力的过程，许多项目出于各种原因在最后一刻才敲定。对承包商来说，由此产生的风险之一便是在最后的冲刺阶段，忽视了限定性条件问题。对于投标大型项目，任命风险经理负责整理所有风险管理项，并与投标中所有其他部分的团队领导进行核对，这一点很重要。
6、计划与方案
标书中提出不切实际的方案。不准确和不现实的开发计划和建设计划会给总包商及其分包商、雇主、贷款机构和保险公司带来各种影响。雇主和承包商编制不准确和不切实际的方案有很多原因，从缺乏经验、过度乐观或能力不足，到可能产生预期后果的更复杂原因，例如对现金流的影响。
7、错误的驱动力
以年营业收入而非利润为主要驱动力的投标。许多大大小小的公司都认为，他们每年的营业额越高，盈利的机会就越大，因为在中标后，他们将通过提高交付效率、提出变更索赔以及在项目生命周期内挤压咨询顾问和分包商来获得资金收益。
考虑到这一点，他们将利润率、开办费和应急费削减到最低限度，并将营业额（收入）作为首要目标，以很少或没有利润率的情况下竞标和中标项目。他们还说服自己，即使项目只达到盈亏平衡，他们至少会为总部获得一些管理费，以此来证明这种方法的合理性。这可能有时会奏效，但建筑业的项目即使在中标价格中计入了各种费用和利润率，有太多项目最终都是无利可图的。因此，如果你在真正的零利润率基础上获取收入并中标，那么你最终是在玩火。如果在进度、成本和质量控制方面出现任何问题，那么这些微薄的利润率或盈亏平衡价格将很快变成亏损，而变更索赔和挤压分包商将无法弥补这一损失。
8、外汇风险
合同中的货币变动条款不充分。人们普遍认为，破产最快的方式之一就是在外汇市场上投机。对于涉及跨境货币交易的合约，没有对冲风险敞口同样有风险，因此通过对冲来防范货币损失不仅是谨慎的，也是至关重要的。
9、预算风险
低估了现场、总部管理费用和项目所需的具体时间，即预算不足。这是一个常见的错误，因为人们往往对项目运行所需的资源和时间过于乐观，特别是在调试和完工期间。每日费用的时间变化和延长可以弥补其自身的管理费用，但只能部分缓解对整个项目的方案和资源的基本误判。
10、税务风险
税费估算不正确。税收是专业领域，但当涉及复杂的融资架构时，专家也会犯错误。纳税义务和税收抵扣都可能计算错误或被忽视，因此，在涉及大笔资金时，作为一种谨慎的做法，建议参考其他方的意见。
11、沟通与关系管理
与客户、政府部门、分包商和供应商的沟通和关系管理不善会让你一开始就出师不利，而且很难挽回。认真听取客户的意见，这可以为你赢得项目打下基础。这同样适用于项目中标后的社区和媒体关系管理。
12、政治风险
这可能极难评估，但当政府在投标者花费了大量时间和成本后，在投标接近尾声而停止招标时，许多总包商遭受了重大损失。这是违背诚信的行为。竞标者知道只有一方会中标，这是公平竞争，但他们肯定不喜欢被牵着鼻子走。
13、其他原因
当然，除了上述原因外，还包括新工艺或新技术、称职的项目团队、关键岗位人员选择的标准、现场管理人员的问题以及各种变更等等。
三、总结
如果所有的规划、设计、规范和合同条款都不到位，那么签订大型和复杂建设项目合同可能是危险的。那为什么项目失败总是不断发生呢？为什么大型国际公司和政府机构不能制定风险管理和招标程序，防止项目失败，或者至少建立现实可行的规范，在事情开始出错时将失败的程度降至最低？如果项目控制和报告始终有效且符合要求，那么适当的决策和缓解措施应大大降低重大风险。然而，许多项目并非如此。当你真正检查项目失败的常见原因时，你可能会得出结论，减少或消除这些原因真的不应该太难，然而，情况还没有达到足够的重视程度。在这些常见的原因中，潜在的问题是企业或项目层面的人力投入，或者两者兼而有之，而一些部门仍然难以应对这一现实。
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