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国际EPC工程总承包项目经营与管理之模式对比与风险分析

本文将核心专注于海外承包工程中以“EPC 交钥匙”工程总承包项目为代表的承包工程，从企业经营与项目管理角度探讨和分析该EPC模式下各管理过程和阶段的内容、职责及其相应的风险管理。


（版权所有：睿达博创国际管理咨询（北京）有限公司）
我国对外承包工程业务真正实质性走出国门已近四十年，海外承包工程业务总量规模在不断提升的同时也彰显我国承包商整体实力的进一步增强。从最初传统和低端的劳务输出、分包工程，不断向新兴和高端的工程总承包（DB/EPC）以及海外投资类模式（BOT/PPP）为主的资本与标准输出方向发展。从而在海外项目的市场开拓、项目实施管理、资金实力和经营管理水平上取得了大幅提升；同时商务、法律、合约、财务、项目管理、投融资等方面都培养了大批符合本行业要求的复合型优秀管理人才。同时结合国家“走出去”战略的大力推动，大批国有、民营承包商在国际舞台上一展身手，有乘风破浪、逆流而上并最终苦尽甘来者；亦有折戟沉沙、痛定思痛并发誓永不踏出国门者。海外承包工程业务不但需要勇气和力量，还有理念、思维、战略、经营目标、人才培养………。

2002-2015年各年度海外承包工程完成营业额与新签合同额数据（表一）
年份 完成营业额数据 新签合同数据
营业额（亿美元） 同比增长（%） 合同额（亿美元） 同比增长（%）
2002 111.9 25.8 150.5 15.5
2003 138.4 23.6 176.7 17.4
2004 174.7 26 238.4 35
2005 217.6 24.6 296 24.2
2006 300 37.9 660 123
2007 406 35.3 776 17.6
2008 566 39.4 1046 34.8
2009 777 37.3 1262 20.7
2010 922 18.7 1344 6.5
2011 1034.2 12.2 1423.3 5.9
2012 1166 12.7 1565.3 10
2013 1371.4 17.6 1716.3 9.6
2014 1424.1 3.8 1917.6 11.7
2015 1540. 8.2 2100.7 9.5
*睿达博创国际管理咨询（北京）有限公司汇总与整理
 

本文将核心专注于海外承包工程中以“EPC/交钥匙”工程总承包项目为代表的承包工程，从企业经营与项目管理角度探讨和分析该EPC模式下各管理过程和阶段的内容、职责及其相应的风险管理。“EPC/交钥匙”工程总承包项目当下已成为我国海外工程项目的主流并占据了半壁江山，并在工业项目、电力、能源以及部分基础设施项目中成为业主比较青睐的承包模式。EPC模式较传统的分包和施工总承包项目相比，其在规划与设计、项目整合管理等方面都提出了更高的要求与标准。

从商业经营的角度来说，每一个项目的预设利润目标都是秘而不宣，正所谓：“商业经营，只可意会、不可言传”。但我们通过对EPC模式项目的特点和特征以及我国承包商在海外EPC项目中的具体体现来分析，可以从几个侧面比较客观地掌握相关信息和数据。EPC模式作为工程项目中复杂的承包模式之一，针对项目本身在商务、法律、合同、财务、税务、风险管理及项目整合管理等方面对承包商都提出了更高的要求。同时EPC模式基于应用的行业特点，其周期长易受到来自全球政治、经济；区域稳定性以及东道国政治、经济环境的发展周期和波动影响较大。



 
通过表二，我们可以看出EPC模式项目作为工程项目中复杂的工程承包方式之一，其项目的预设收益目标应高于传统与其他承包模式，EPC项目合同类型基本采用固定总价，承包商可以开口的空间非常小，这就意味着承包商承担了工程建设的大部分风险，其利弊分析如下：
1、大大降低了业主的管理工作量
2、业主转移了大部分风险，因此业主的风险降低
3、由于承包商承担了大部分和全部风险，因此合同价格较高。（我国承包商做到这点了吗？）
4、业主参与或干预的程度降低，有利于发挥承包商的主动性与积极性
5、有利于承包商充分发挥自身优势，进行恰当而正确的项目组织、策划与实施管理，开展进度与费用综合控制的积极性
6、承包商获利的机会增加
所以，我们应该看到“低价中标”完全不适合于EPC模式项目，为了达到双赢的目标，承包商应坚持投标的原则和报价的底线。当然，如果企业从经营与海外项目市场战略与布局的高度进行决策，某项目势在必得，那便是另外的决策思维了。由于EPC工程总承包项目是将设计、采购与施工安装等工作完全交由承包商完成，因此具有合同金额大、建设周期长的特点，一旦发生风险对承包商的影响和导致的损失都是巨大的，而当下我国承包商在海外签订的部分EPC模式项目中并未按此原则与底线进行投标报价，有些项目在投标报价时预设项目利润非常小，有些项目甚至出现为了中标将风险费用砍掉，究其原因分析如下：
1、“吃亏”练兵
正所谓“吃一堑，长一智”，经历风雨才能成长与成熟。对于初次开展海外EPC模式项目的企业来说，其第一个海外EPC项目并未有很高的预期利润目标，而更多的是通过该项目能够锻炼队伍，掌握游戏规则和如何实施与运作，而对于风险整体预测和管控还没有系统的风控体系与流程。
２、“开疆拓土”志在必得
对于已经具备丰富海外EPC模式项目经验的企业来说，新市场项目的开拓可谓举步维艰，为了尽快打开市场，采用“低价中标”策略，快速占领新市场。当然该策略应用的风险隐患非常大，低价并不意味着保本完成项目。
3、“群雄割据”英雄断臂
我国承包商的海外项目主要集中在亚洲、非洲、中东与拉丁美洲等地区，除中国承包商内部竞争外，同时还需面对项目东道国承包商和其他第三国家的承包商（如：北美、欧洲、日本、韩国等）激烈较量。“价格战”便成为不得不选又是直接有效的投标策略，无论是想打垮对手，还是稳住市场地位都无可厚非，这就是商业经营。但我们不得不说思考一个问题，那就是这个项目在低报价的基础上能够取得双赢吗？
4、“错误预估”败走麦城

这是我国承包商在海外EPC工程总承包模式项目中出现亏损的集中风险点，EPC模式项目采用固定总价合同，承包商承担大部分风险，但前期的调查、数据分析与资料获取等重要材料不详细、不准确、不真实、甚至含有大量主观臆断的情况下，此EPC项目的实施便可想而知了。而我国承包商海外EPC模式项目失败与亏损项目中该原因所导致的项目却占据大部分。

同时我们也应该看到，这是我国承包商在海外EPC模式项目实践中必不可少的路程与经历，“超速行驶”与“紧急刹车”皆不可取。与国际跨国知名承包商在公开竞标EPC模式项目上我们还没有明显的优势和实力，正像文学家陈之藩曾说过的话：“许多许多的历史，才可以培养一点点传统；许多许多的传统，才可以培养一点点文化”。这同样也适用于我国开展海外业务的承包商。在配合国家“走出去”战略的稳步推进与不断深化下，相信我国承包商经过自身的不断历练，沉淀综合管理能力，成为令业主信任并与之长期合作的品牌承包商。