解决方案

海外工程项目属地化管理实践与风险防控

中国国际工程企业需要的不是更多的口号式本土化，而是真正扎根当地、融入社会、与东道国共同成长的能力和执行力。唯有如此，中国企业才能真正跨越“走出去”的初级阶段，实现从国际承包商到全球基础设施服务商的质变，在海外市场的长冬中培育出持久的生命力。

（作者：睿达博创国际管理咨询（北京）有限公司；转载请说明出处）

当今国际工程行业正经历“百年未有之大变局”的冲击。逆全球化浪潮、地缘政治博弈、所在国保护主义抬头，同时叠加全球供应链的重构与人力资源成本的不断攀升，传统的国内资源连同海外项目运营模式已经难以为继。我们注意到，那些仍然试图以“打一枪换一个地方”的游牧式思维经营海外市场的企业，正在面临日益严峻的生存危机。而率先推进深度本土化建设的承包商，能够在寒冬中展现出了强大的韧性。本土化不再是企业的可选项，而是关乎海外工程项目成败的必答题。

一、项目出海的阶段性跨越

海外工程项目的本土化建设绝非一蹴而就的，而是一个与企业国际化程度相匹配的一个渐进过程。从行业实践的角度来看，我们可以划分为四个递进的阶段：初级本土化阶段主要表现为生产要素的属地化采购，即“用什么买什么”的被动适应。项目部在当地租赁设备、采购砂石水泥等大宗建材，管理人员仍全部由国内来派遣，决策链条完全依赖总部。基础本土化阶段开始触及人力资源的属地化雇佣，但是仅仅限于劳工层面。项目部聘用当地工人从事辅助性的作业，技术和管理岗位仍然由中方人员垄断，形成中方管理与当地劳务的二元结构。深度本土化阶段是关键跃升期，体现为管理决策权的属地化下放。项目部或属地化公司实现各级员工（包括中高层管理人员）的高度本土化，执行所在国公司治理体系，管理和决策在当地完成，企业真正承担所在国公民责任。中国承包商在欧洲有的国家项目中，中方仅仅配置个位数高管和技术人员，其余的管理、施工资源全面实现属地化配置。彻底本土化阶段则是企业完全融入所在国的社会经济体系之中，成为当地市场的“本土企业”。

但是，阶段错配是海外项目本土化失败的首要原因。我们注意到，一些企业在政治风险高、法律不健全的市场盲目推进深度本土化，设立实体公司后因政权更迭或政策突变导致资产损失。反之，在欧美高端市场如果仍然停留在初级本土化阶段，则会因资质门槛和合规要求无法进入。因此，企业必须建立国别适应性评估机制，根据东道国政治稳定性、法律健全程度、市场成熟度以及双边关系，审慎选择本土化推进的节奏。

二、海外工程项目本土化的核心要素

成功的海外工程项目本土化，需要对生产要素、人力资源、管理制度和法务合规进行系统性重构。

（一）生产要素属地化

在中国某承包商中标的欧洲某国项目中，中方团队面临十几个专业系统、数百种类、上万个型号材料的欧盟认证要求，如果从中国采购，既不经济也不满足工期的要求。项目团队采取了精细化的属地化资源配置策略：首先划分专业内容，研究欧盟和项目所在国法规要求，考察分包商是否在业主白名单内。其次估算工作量，结合地方定额计算资源需求。最后通过谈判确定分包合同，利用当地公司的信用额度制度获得更优采购价格。对于施工设备，应该建立属地化配置与跨境调拨相结合的动态机制。在非洲某国公路修复项目中，中国承包商通过组建属地化专业施工队，将沥青摊铺等技术密集型工作交由中方工长与当地雇员团队，而将重复性工作交给当地独立班组，实现人员及设备利用效率的显著提升。

（二）人力资源属地化

人力资源属地化是最深刻也是最困难的变革。当前中资企业面临的困境是：中方人员派不出、干不长，属地化人才留不住、用不好。解决这一困局需要三个层面的突破：

对于项目经理、相关顾问、财务经理等关键岗位，应打破中方人员垄断的思维定式，在资质审查合格的前提下优先启用属地化人才。工程师、质量检查员等岗位可全面属地化。工人岗位则原则上使用当地或第三国人员。

每一个实体化国别公司都需要至少一名兼具国际化视野和本土化运作能力的内部企业家。中国某承包商实行的双总部制，在中国总部之外的迪拜设立了海外业务总部，并且大量招聘属地化人才并形成海外决策中心，为我们提供了可复制的宝贵经验。属地化员工离职率高的根本原因，在于中资企业往往只签订项目周期合同，缺乏清晰的晋升路径。应建立从专业队骨干到部门经理，再到分公司高管的职业阶梯，配套本土化、市场化的薪酬考核机制，然后探索中长期的激励方式，进而鼓励属地化骨干将个人利益与企业长期业绩绑定。

（三）管理制度属地化

许多项目部的失败源于生搬硬套国内的管理制度。例如，国内企业规定“员工接到加班通知必须返岗”，这在某些国家可能违反劳动法。国内规范的礼品管理制度，可能在某些地区与反腐败法规冲突。正确的做法是在总部制度框架内，结合东道国法律精神，建立既能够符合当地法规又保持集团管控原则的内部制度体系，并实施动态修订。特别需要警惕的是，属地化机构的管理必须解决“一放就乱、一管就死”的悖论。建议建立“分级分类授放权清单”，对制度完善、成熟度高的属地化机构加大授权，并实施定期评估、动态调整。对于大型投资项目，可将投资业务由特许经营部门负责，大项目由专门的大项目公司负责，避免国别机构能力不足导致的失控风险。

（四）法务合规属地化

越来越多的项目所在国将本土化从“倡导性要求”上升为“强制性法律义务”。在非洲，已有40多个国家通过矿业法、油气法或专门立法确立本土化要求，涵盖股权比例（如要求本土持股51%）、员工雇佣比例（如要求当地工人不少于70%）、本地采购比例（如要求钢管本地采购比例分阶段达到50%）等具体指标。更严峻的是，违反本土化义务可能触发刑事责任。例如：提交虚假本土化报告可处2-5年有期徒刑。公司董事、经理等高管个人可能由于企业违规而承担刑事责任。2023年，某中资企业在非洲因劳工比例造假被当地监管机构调查，不仅面临巨额罚款，项目许可证也被暂停，教训深刻。因此，项目部必须建立“法务双保险”机制。一方面建设熟悉当地税务和法务的属地化团队，另一方面聘请知名律师事务所和会计师事务所作为长期顾问，确保从投标阶段开始就进行合规性审查。

三、海外工程项目本土化的关键风险点与应对策略

结合上述分析，我们将海外工程项目本土化面临的风险归纳为以下四类，并提出针对性解决方案：


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