专业的健康、安全和环境（HSE）团队将处理与每个设计、采购和施工（EPC）项目中发生的工作活动相关的风险。如果第三方负责实施工作的主要部分（如外部设计分包商负责大部分设计工作，或供应商制造专业设备的关键项），这些项目当然需要密切监控。这是因为如果出了问题，它们也有可能对其他部门的活动产生不利影响。因此，应将这些关注事项列入“项目主要风险登记册”，以便承包商的项目管理团队能够完全看到并处理这些事项。即使是一个大型项目，如果有超过50个主要风险项需要特别监测，这也是不同寻常的情况，除非涉及到许多不同的现场。
（作者：睿达博创国际管理咨询（北京）有限公司；转载请说明出处）
专业的健康、安全和环境（HSE）团队将处理与每个设计、采购和施工（EPC）项目中发生的工作活动相关的风险。如果第三方负责实施工作的主要部分（如外部设计分包商负责大部分设计工作，或供应商制造专业设备的关键项），这些项目当然需要密切监控。这是因为如果出了问题，它们也有可能对其他部门的活动产生不利影响。因此，应将这些关注事项列入“项目主要风险登记册”，以便承包商的项目管理团队能够完全看到并处理这些事项。即使是一个大型项目，如果有超过50个主要风险项需要特别监测，这也是不同寻常的情况，除非涉及到许多不同的现场。为了决定哪些项应列入项目主要风险登记册，有必要进行正式和严格的危险识别和风险管理评估工作。这样做的主要好处是：
（i）提供信息和数据，帮助改进关于识别到的主要风险的决策，并使人们了解面临风险的组成部分（成本、进度、质量、安全和环境）之间的关系，并在考虑它们时符合实际；
（ii）使主要风险，以及为有效处理风险而须采取的必要措施清晰可见——不仅向承包商的项目管理团队，也向所有其他管理人员，包括承包商的公司管理团队；
（iii）及早找到解决办法，以降低风险变为现实的可能性，以及在风险变为现实时，减轻其负面影响的程度；
（iv）鼓励主动地妥善处理风险，从而避免日后不得不被动地处理危机；
（v）确保风险的“归属”问题，以便更有效地监测和管理风险；
（vi）有助于提高成本估算和项目进度的质量和准确性；和
（vii）在早期阶段优化发现和利用机会。
采取的所有缓解措施的有效性必须定期进行跟踪，因为大多数缓解措施都需要投入才能起到效果。如果应对重大风险的缓解措施只是在较晚的某一天才发现无效，那么成功实施补救计划的机会就会大大降低。月度检查对于衡量缓解措施的有效性来说，间隔时间太长，而每周检查对于在问题有机会造成无法弥补的损害之前发现问题是最好的措施。
一、EPC总承包项目的潜在危险
可能影响建设项目的主要危险有许多不同的形式，例子如下:
1、延误风险
一些能够阻止项目进展的危险虽然不明显，但仍然存在，并可能给承包商带来严重的问题。这些问题包括工程设计延误，关键设备、货物和其他材料的采购延误，以及施工延误、调试延误和开车延误。这些潜在的延误在一定程度上可以由承包商控制。造成严重延误的其他原因，如洪水或持续的恶劣天气，在发生时可能非常明显，但完全无法控制。
2、安保风险
在政治局势不稳的国家，可能会发生对营地或工地的武装攻击，从而使人员的安全受到严重威胁。可以采取一定程度的预防措施，但以合理的成本所能达到的缓解水平将是有限的。
3、安全风险
工地上的建筑工人每天都会遇到影响他们安全的危险，例如高空作业、操作重型设备、吊装重型货物、在明沟或密闭地点工作、测试管道及设备的压力、给高压电气设备通电等。所有这些危险都可以通过实施安全工作做法、提供充分的培训和保持警惕加以控制。
4、环境风险
可能会有影响当地环境的危险，例如有毒物质泄漏、化学物质渗入供水系统等。通过实施安全工作做法，再加上适当的培训和警惕，也应该有可能控制这些危险。在任何情况下，都有更大的危险可能发生，这主要是由于长期实施的活动导致降低警戒。
5、质量风险
一些质量危险可能会产生重大影响。例如，如果将错误的焊接工艺规范应用于一个关键的工作领域，那么在开始任何调试活动之前，就需要重新完成这项工作。如果它适用于已经被掩埋的工程，由此造成的时间损失对承包商来说可能是灾难性的。因此，质量控制人员必须特别注意，不仅要对正在进行的实际工作保持警惕，还要确保采用正确的规范和实施程序。
以下是可能影响典型项目的主要风险的一个例子：
•设计成果延误；
•长周期项目采购订单安排延误；
•长周期采购项制造延误；
•长周期采购项运输问题及交付延误
•长周期采购项进口问题
•关键设备安装问题
•设备接口问题
•未完工清单收尾管理问题
•与公用设施供应商的关联问题
•设施开车问题
随着时间的推移，危险情况也会发生变化，以前被认为不重要的项可能会被提升到关键位置，而那些被认为对人或项目有潜在危险的项目可能不会实际发生。因此，必须指定人员作为团队的一部分，负责持续监测不断变化的风险情况，随着项目的进展重新评估风险，并在可能的情况下建立处理风险和降低风险的机制。这项工作应在风险经理的领导下进行。如果项目规模不足以任命全职风险经理，则风险管理的总体责任应由项目经理承担。适用于建筑工程的大多数危险都是所谓的“常见”危险情况，这意味着它们是普遍存在，通常与体力工作活动有关。目前，与这些危险相关的风险通常都有很好的文件记录，并由HSE经理负责下的HSE人员进行处理。减轻这些危险的不利影响的最佳方法包括：
（i）确保从业人员具备相应的能力；
（ii）定期进行重要的谈话并进行专门的培训，不断提高警惕性，防止此类危险演变为本可避免的事故；
（iii）在现场提供足够数量的全职、专职的HSE人员，以确保对工作活动进行有效监管，防止因重复性工作而产生的自满情绪；和
（iv）确保所有需要采取的安全预防措施得到充分实施，并确保所有需要的安全设备和防护装备得到正确使用。
二、项目风险评估的职责
理想情况下，项目风险评估应该由公司的最高管理人员在提交商业投标前进行。一旦项目已经确定，那么应该从项目的一开始就立即审查项目的主要风险的初始清单。目标是汇编一份最新的已知主要风险清单，并确定应采用的方法来管理这些风险。这些需要考虑的事情是现场工作可能开工时的预期安全情况，以及在需要时当地劳动力是否仍然可用。所有已确定的其他主要风险（即任何可能威胁项目目标成功实现的风险）应提请风险经理注意，并将其列入项目主要风险登记册。为使风险经理在风险管理方面发挥最大的作用，应成立由风险经理领导的风险评估小组。风险评估小组至少应由项目控制经理、设计经理、采购经理、HSE经理和项目合同经理（如果没有任命，则由合同管理经理）组成。随着项目的进展，其他必要人员应在任命后立即加入风险评估小组，如施工经理、分包经理和调试经理。
一般来说，在项目开始前，执行策略和进度要求（包括适当的工作分解结构）已经充分详细地建立起来，以便进行有意义的风险评估。尽管如此，每个经理都应该负责考虑他/她直接负责的工作活动的各个方面。他们还应负责识别需要输入项目主要风险登记册的风险，无论是在项目开始时，还是随着工作进展而不断更新的风险。作为部门日常工作的一部分，各个经理将面临许多较小的风险，他们负责找到适当的方法来处理这些风险，确保这些风险不会危及项目的成功。另一方面，他们发现的任何不能用本部门当前资源水平处理的重大风险，必须纳入项目主要风险登记册。一旦工人开始工作，项目中有两个领域每天都会存在风险，即（i）现场工人的健康、安全和安保，以及（ii）正在实施的工作的质量。为确保妥善管理这两方面的风险，我们通常会设立两个独立的部门来处理这些具体目标，即：
（i）HSE部门（工人的安全、福利、保障和环境），以及
（ii）质量保证/质量控制部门（负责设计、采购和实际工作活动的质量，并监控管理团队和员工的合规性水平）。
为此，必须编制HSE管理程序和安全计划文件，规定每个人参与预防事故和保护项目人员的要求。该计划的目的必须是尽可能减少人员受伤的风险（从而也避免由此造成的时间损失）。HSE经理负责这些程序和计划的有效实施和监控。然而，最终项目经理有责任确保项目的所有人员充分理解参与规避和缓解风险的必要性。因此，项目经理必须安排必要的人员、设施和其他必要资源，以便有效地实施、管理、监测和执行涉及这些问题的各种程序，特别是涉及健康、安全、环境和安保的程序。
三、识别和管理项目风险
实际上，有效的项目风险管理的概念是选择最适当的缓解和控制策略来处理识别的危险。对于每一种确定的危险，必须根据所涉风险级别的严重程度采取相应的风险减少措施，以便对其进行控制，使其不超过商定的可接受限度。
1、降低风险的解决办法可以包括管理措施和技术措施，实现降低风险的一般优先顺序如下：
（1）完全消除风险（例如通过改变工作顺序或采用替代设计解决方案）。
（2）将风险转移给第三方（例如投保或让另一方承担风险）。
（3）制定适当的减轻计划，以：
（i）降低风险变为现实的可能，或
（ii）如果风险确实出现，应控制负面影响。
（4）“原封不动”接受风险，然后持续监测风险，以便及时意识到是否有必要采用替代方法。
如果无法消除风险，则需要制定适当的应急计划，在风险发生时限制其负面和破坏性影响。例如，工地可能受到季节性飓风/台风的侵袭。适当的减轻或控制方法是需要因地制宜，并没有普遍的正确或错误的方法。最终，关于采取的最佳方法的决定将必须基于项目管理团队成员的知识、经验和判断。组织内各部门在制订管理工作所需的程序及计划时，必须充分考虑所有相关因素。每个部门的任务必须是确定适用于其工作领域的关键风险问题，并制定自己独特的一套程序和计划来处理这些风险。
当各部门的主管发现他们认为属于异常情况而不能在日常工作中轻松处理的风险时，必须将这些风险报告给风险经理，并将其列入项目主要风险登记册。对于所有未被列入“项目主要风险登记册”的已识别风险，每个部门的主管都需要保存一份针对其职责范围的风险登记册，并在日常的基础上持续管理这些风险。对于大多数EPC项目来说，实际上很少有可能转变成灾难性的部门风险，因此需要仔细考虑如何最好地处理它们。承包商必须不惜一切代价避免的是那些会破坏承包商声誉的灾难。项目经理应坚持准备好所有这些单独的清单，因为如果发生导致工人受伤或更糟的不幸事件，它们可能是以后减少承包商责任和维护其声誉所必需的。发生非常严重风险的部门是施工部门和调试部门。其他部门所面临的风险如果不能妥善控制，只会产生有限的负面影响。施工部门所面临的无法控制的主要风险类型，从恶劣的天气或由恶劣的天气条件（如洪水、台风/飓风、龙卷风、雪崩等）引起的情况，到对员工的恐怖袭击。还有许多风险是由承包商完全负责控制的，如果这些风险实际发生，控制的程度将在很大程度上取决于预期影响。因此，需要对每一个重大风险作出决定，以确定采取最有效或最适当的措施来完全消除它或减少其影响的严重性，使其保持在可接受的范围内。
2、风险的严重程度和对此类风险的控制措施通常按以下方式分类：
（1）轻微风险。一个几乎无关紧要的危险，只需要在活动开始前提醒一下。
（2）低风险。如果发生事故，很可能只会造成有限的破坏，而要阻止其发展成问题，只需要极少的关注就可以。
（3）中风险。一种需要持续关注的危险，以确保相关工作的行业标准和法规在任何时候都得到适当执行，从而避免事故的发生。
（4）高风险。这是一种严重的危险，需要制定详细的控制和减轻措施，需要制定有效的管理方案，努力确保不发生事故。
（5）主要风险：
（a）代表一种不可容忍的风险（因此应视为不可接受），或
（b）可能造成相当大的损害，但不可避免且无法控制（例如由于飓风/台风等外部影响），因此在发生事故时需要制定应急计划，或
（c）至少在理论上可以完全控制，但如果由于风险控制过程失败而导致风险实际发生，则会造成灾难性后果。
四、项目主要风险登记册
项目主要风险登记册应列出所有识别到的主要风险，以及关于风险来源的具体细节，解释风险可能如何出现。这样一份清单的主要目的是使人们能够对每一项风险的重要性进行有意义的评估，并将所确定的每一项主要风险加以比较。至关重要的是，在运行一个项目时所遇到的日常风险要排除在项目主要风险登记册之外。这是因为，即使是最简单的项目，也存在着无数的风险，但只有有限的时间和资源可供组织高层管理人员对风险问题进行深入分析。重要的是，从一开始就正确识别主要的非普通风险，以便制定控制风险的适当解决方案。如果在投标阶段没有发现这些问题，那么在合同价格中可能不会包含足够的风险准备金。这可能意味着需要一种创新的解决办法，以确保有足够的资源来处理以前被忽视的特定危险。然而，问题发现得越早，其得到圆满解决的机会就越大。
1、项目主要风险登记册工作的重要成果是:
（1）为减少每一项识别到的重大危险而拟采取的缓解措施（或决定的替代办法）；
（2）识别处理每一风险的归属问题；
（3）分配责任，监测每个风险的状态，并在风险状态开始与预期的发生变化时，及时向风险经理报告。
2、虽然项目主要风险登记册的归属属于项目经理，但维护登记册是风险经理的责任，风险经理必须确保：
（1）登记册会随工作进展而不断及时更新，
（2）一旦发现新的风险就添加，并且
（3）提高、降低或消除（视情况而定）先前存在风险的等级。
项目主要风险登记册是根据实际项目招标阶段识别的主要风险进行修改。这样的清单一旦编制完成，就为项目实施后的风险管理提供了一个良好的起点，在风险评估小组召开的讨论会上，应根据需要随时修改。
3、项目主要风险登记册表明如何记录风险管理过程，并包括以下关键要素:
（1）识别到的危险；
（2）说明建议的方案和相关背景；
（3）用于评估事件发生可能性的后果设想；
（4）减轻前的风险等级评估（相关风险因素）；
（5）最初认为对可能影响领域（成本/进度/质量/健康、安全、安保和环境（HSSE）/声誉）的影响程度（高/中/低）；
（6）建议的缓解措施；
（7）缓解措施到位并有效发挥作用后，评估残余风险水平；
（8）在采取缓解措施后，预计对可能受影响领域的影响程度；
（9）确定负责积极管理风险并确保建议的缓解措施既到位又有效的管理者；
（10）确定风险归属者，如果风险没有得到有效管理，风险归属者将承担责任；
（11）实施缓解措施的到期日；
（12）为遵守拟议的缓解措施而采取的行动；
（13）用于评估缓解措施是否有效的绩效标准；
（14）已实现绩效标准的证据；和
（15）核实减轻投入仍然有效的频率。
五、总结
由于境外EPC工程总承包项目的风险影响因素众多，需要总包商综合考虑风险管理的能力与水平。风险是由于危险的存在而产生的。首先要确定危险，然后再评估与之相关的风险水平。因此，应分析项目的每个方面，以识别和评估主要危险及其相关风险。任何构成重大风险的危险都不能忽视。在确定了主要灾害所涉及的主要风险之后，需要制定适当的减轻、控制和监测计划，以应对这些风险。
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