工期是建设项目中最重要的法律和管理内容之一，是建设项目参与者的优先事项。在建设项目中讨论“时间”时，我们通常会想到工期。但是，合同还包含许多其他与时间有关的具体规定和问题，例如，回复期限、相互通知期限、部分义务的履行期限等等。除此之外，境外工程承包项目中的CPM语言中的关键路径术语，自由工期和同期延误、干扰等内容方面，同样对工期管理产生重要影响。所以，对外承包工程企业需要结合项目实际情况，从工期管理、变更与索赔、费用等多方面进行整合思考与分析，这样才能保证工期管理的科学性与合理性。 read more
无论是合同工作、变更还是索赔，大多数国际承包商都会遇到不付款的问题。在没有类似留置权规定的司法管辖区，承包商的唯一保护只能在合同的明示条款中去发现。虽然大多数雇主及其工程师不会提供担保以确保其付款义务，但他们通常愿意接受标准形式的合同条款，以帮助承包商减轻不付款的风险。最常见的是暂停履约权、终止权和分级争端解决条款。事实上，这些条款越来越多地在定制合同中被接受，例如EPC模式的安排。 read more
要了解合同总价的可预见性，就必须知道投标是如何定价的。定价方法可能会有所不同，这取决于特定公司的做法。最广泛使用的定价方法是基于确定的单位成本，然后按百分比增加边际成本。投标价格通常包括设备、材料、人工等直接成本、现场管理费、总部管理费、风险和利润。另一方面，额外款项的索赔可能只取决于已记录的直接成本加上管理费和利润。索赔量化的另一种方法是使用变更估价方法，即特定合同或类似合同的工程量清单的费率和价格，行业标准或对特定费率或价格的重新计算。关于投标价格相关性的普遍看法是，投标价格对于估算因违反合同或任何其 read more
承包商在海外工程业务开发过程中，从中标率的角度分析还存在一定的误区。承包商投标项目中标率100%是不是就代表市场开发水平最高呢？本质上，如果说中标率100%更有可能说明承包商开发新客户的力度和市场覆盖率不够。这就像承包商针对海外工程项目群投标报价工作一样，如果项目群有三十个标的招标，承包商接连不断地中标项目群的各个标的，从商业经营的角度分析，这样的竞争策略对承包商非常的不利。 read more
从海外工程项目投标报价所形成的竞争来看，它不是简单的一个人和一个团队对标书进行研究后，测算最终报价并提交标书的一种竞争。真正的海外工程项目投标报价的竞争是企业之间核心竞争力的竞争、策略的竞争、经验的竞争，甚至是根据当时的实事情况不同而编制出来有时是投机的一种竞争。 read more
在海外EPC项目投标报价的实施策划工作中，要根据公司的规定和合同要求，明确项目管理策划的主要内容，包括项目的工作范围，确定项目的各项目标。而上述工作内容对于我国承包商来讲是一个巨大挑战。我们在投标报价时如何去明晰公司的各种目标，例如：利润率，我们在投标报价时策划应该是多少？事实上，利润率目标是很难策划的，所以本质上来讲，我们需要去把国内基于定额的方法转化成基于目标成本的方法。这个转变对于习惯于国内做法的承包商来说，如何快速地进行理念和思维的转移，实际上这是一个非常大的转变要求。 read more
项目失败通常由多种原因造成，在本文中我们深入分析这些不同的原因。然而，这些原因中的一个共性是这一过程中某个阶段或其他阶段的人为因素。由于竞争性招标，全球建筑业利润（通常在2-3%之间）微薄。这不会给管理不善留下任何改正的余地，但可观的利润并非是项目失败的主要原因。因此，我们的关注点在于找出为什么一些项目非常成功，而另一些项目为什么会出现灾难性的项目超支和资金损失。该损失可能大大超过了原合同价格。 read more
在境外承包工程项目中，针对时间概念的认识和理解，特别是完工时间已被看作是建设项目中最重要的法律和管理内容之一，是建设项目参与者的首要优先事项。在建筑环境中讨论“时间”时，我们通常会想到完工时间。但是，合同还包含许多其他与时间有关的具体规定和问题，例如，反馈期、相互通知期、部分义务的履行期等等。海外工程项目工期延误涉及由业主、承包商、工程师、第三方或当事人无法控制的原因所造成，这可能会延长完工时间。有时，只有部分工程(活动)被延迟，不需要延长完工时间，但可能导致中断，从而使项目直接参与方的工作条件更加困难。 read more
如果缺陷妨碍了工程、单位工程或主要设备一定天数的运行，雇主有权要求缺陷通知期限延长被妨碍的天数。由于缺陷或损害的原因，工程不能使用时，11.3款便适用。它可能在接收前或后发生，并可能（或不可能）是由于承包商的缺点。如果承包商对缺陷或损害没有责任，修补工作将构成变更，并使承包商有权得到追加付款，同时也包括业主同意缺陷通知期延长的补偿费用。另外需要承包商特别注意的是采用EPC模式的工程总承包项目，尤其是设备金额在合同总价中所在比重非常大的项目，作为总包商针对设备、备品备件和辅件等的维修、更换等方面涉及与缺陷通 read more
在境外工程项目管理与执行过程中，项目管理人员需要与计划团队紧密配合，确保项目进度的内容是真实的，并且赶工计划是有效的。很多海外工程项目的项目经理忽略了计划团队的成果，甚至有少数人对从未任命高级项目计划人员或在项目进行到一半的时候辞职并不关心，只留下普通职员作为“见证人”来描述进度，而不考虑未来会发生什么。在相当多的情况下，随后有必要请第三方专家来追溯性地“编制”进度表，并证明承包商有权延长时间。所有这些都花费了大量的额外金钱和时间。 read more