在境外工程项目管理与执行过程中，项目管理人员需要与计划团队紧密配合，确保项目进度的内容是真实的，并且赶工计划是有效的。很多海外工程项目的项目经理忽略了计划团队的成果，甚至有少数人对从未任命高级项目计划人员或在项目进行到一半的时候辞职并不关心，只留下普通职员作为“见证人”来描述进度，而不考虑未来会发生什么。在相当多的情况下，随后有必要请第三方专家来追溯性地“编制”进度表，并证明承包商有权延长时间。所有这些都花费了大量的额外金钱和时间。 read more
对于不同的海外承包工程项目，作为承包商针对项目实施中出现的业主付款延迟问题应该进行综合、客观的分析、理解与判断，有些项目中业主的付款延误需要承包商采用更灵活和更凸显合作的方式与业主一起提出解决方案，既解决业主的困难，同时也化解了承包商的财务风险。所以，承包商并非遇到业主付款延误便能通过合同的处理机制圆满解决问题。有时由于承包商对业主付款延误风险估计不足，会导致承包商在付款延误所预设的防范措施无法弥补其发生所产生的损失。 read more
大型建设工程项目除了工期长、金额大之外，其技术要求复杂等都成为项目风险成因的主要内容，特别是有些行业领域对新技术的应用更增加了各种风险未知因素和不确定性的产生。苏伊士运河位于埃及西奈半岛西侧，项目于1869年完工，该项目初期成本估算为2亿（FRF），但最终的确认成本超过40亿（FRF），成本超支幅度达到了2000%。真是当之无愧的超支第一名。 read more
虽然这不是文控经理的直接责任，但是从海外EPC工程总承包项目实际处理的情况来看，一些公司因为没有标准化文档，白白浪费了很多金钱，或者没有一个中央服务器，在这个服务器上，所有生成的文档都可以用作未来项目的模板。这应该很容易做到，而且会节省大量时间和金钱。然而，实践中却发现同样的问题反复出现了很多次，在一个新的海外工程项目中，承包商却始终重复着本不该继续重复的工作，而这却恰恰是承包商文档管理的常态。这通常会导致交付劣质的成果，因为雇主团队随后拒收，从而使承包商损失更多的时间。 read more
在国际EPC工程总承包项目接口管理工作中，总包商最容易出现的错误是项目管理者太轻视接口管理工作，而把接口协调作为临时工作来分配。而一旦“兼职”处理接口管理工作的人员离职或调离岗位，要想赶上进度是非常困难的，而且还会给承包商带来严重的声誉损失。如果没有及时安排协调工作，项目本身可能会遭受严重的延误。这也许就是为什么这些问题被称为“接口问题”，这也是接口经理发挥作用所在。然而，除了大型项目外，承包商很可能不会任命全职接口经理进行协调工作，因为所涉及的工作量可能不值得这样做。 read more
针对海外工程承包项目最终交付的影响因素分析中，承包商需要结合特定国家和地区的项目进行有针对性的分析，不同的项目在最终交付的影响上会有不同的表现和程度。例如：当项目遭遇延误时，工期就会延长，以至于通过提高工效以争取在最后期限前完工。这将导致项目质量差、成本增加、投资回报少或没有回报、无法满足项目需要、各方之间产生的法律问题或完全放弃项目。同时，还会导致双方之间的不信任、不满，以及工作关系破裂。 read more
很多从事多年海外工程项目的从业者经常看到业主一直期待投标人能以较低的投标价格提供较短的完工周期。但是，投标准备时间通常太短，投标者无法恰当准备详细的备选投标。此外，标书中规定的完工期限通常太短，但大多数投标须知都禁止较长的投标期限。因此，我们都能够目睹许多建筑合同的签订，其竣工时间短得离谱。一旦合同签订，承包商就必须在合同规定的日期前完工。 read more
本文针对海外EPC工程总承包项目设计管理中所涉及的管理阶段、服务对象以及其间的主要活动或工作进行分析。除此之外，海外EPC项目设计管理者的主要职责及其划分同样重要，特别是EPC总包商内部横向部门的沟通与协调；分包商招标；设计图纸及技术文件的交付等工作内容。所以，EPC总包商需要充分认识到设计管理工作的重要性，从人才、制度到执行层面充分做好设计管理的组织和实施，同时分析自身企业在海外EPC模式中的优劣势，针对设计管理的特定问题与薄弱点进行风险规划与控制。 read more
在海外EPC工程总承包项目管理过程中，采购部通常是一个项目的最大费用支出部门，负责编制采购订单和分包合同，总额超过合同净额的50%（即合同价格减去承包商的管理费和利润）。因此，采购经理负有重大责任，确保所有采购项/服务通过有效的招标程序获得具有竞争力的价格，确保采购部门聘用的人员在任何时候都诚实守信。 read more
专业的健康、安全和环境（HSE）团队将处理与每个设计、采购和施工（EPC）项目中发生的工作活动相关的风险。如果第三方负责实施工作的主要部分（如外部设计分包商负责大部分设计工作，或供应商制造专业设备的关键项），这些项目当然需要密切监控。这是因为如果出了问题，它们也有可能对其他部门的活动产生不利影响。因此，应将这些关注事项列入“项目主要风险登记册”，以便承包商的项目管理团队能够完全看到并处理这些事项。即使是一个大型项目，如果有超过50个主要风险项需要特别监测，这也是不同寻常的情况，除非涉及到许多不同的现场。 read more